關(guān)于績效考核最終目的的探討
紀(jì)新華
（偉德國際1946bv官網(wǎng) 管理與經(jīng)濟(jì)學(xué)院，北京 100081）
摘 要：從知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下“以人為本”的理念出發(fā)，提出了只有培訓(xùn)開發(fā)才是績效考核最終目的的觀點(diǎn)。圍繞這一觀點(diǎn)，分析了目前在績效考核工作中普遍存在的一些問題以及解決這些問題時(shí)應(yīng)著手進(jìn)行的改革。
關(guān)鍵詞：績效考核；最終目的；以人為本；培訓(xùn)開發(fā)
一、問題的提出
自1995年國家人事部下發(fā)《事業(yè)單位工作人員考核暫行規(guī)定》（人核培發(fā)[1995]153號(hào)）以來，以工作績效為重點(diǎn)的考核成為各級(jí)組織每年都要進(jìn)行的一項(xiàng)已經(jīng)制度化的工作。在經(jīng)歷了10年實(shí)踐后的今天，作為人力資源管理工作的重要內(nèi)容之一，以工作績效為重點(diǎn)的考核從形式到內(nèi)容都越來越完善，正在發(fā)揮著重要的作用。
但是，我們?cè)诳己朔矫孢€存在著不少問題，如指標(biāo)體系還不夠科學(xué)，實(shí)施措施還不夠健全，績效反饋還流于形式，有針對(duì)性的培訓(xùn)還只是停留在紙面上等等。我們耳聞目睹的經(jīng)常是這樣一種現(xiàn)象：年終單位領(lǐng)導(dǎo)及人事部門負(fù)責(zé)人召集所屬各部門負(fù)責(zé)人開會(huì)，布置年終考核工作，各部門領(lǐng)導(dǎo)接受任務(wù)后，逐級(jí)布置，接著是各類人員填寫不同的考核表，在一定范圍內(nèi)述職，根據(jù)述職情況評(píng)選出10％的優(yōu)秀人員，再接著是各部門領(lǐng)導(dǎo)在考核表上寫上大相徑庭的評(píng)語，簽字后上報(bào)人事部門，一年一度的考核工作到此結(jié)束。這種匆匆過客般的考核相當(dāng)普遍，“花在考核上的時(shí)間不少，耗費(fèi)的精力不小，取得的效果不好”。
最近，一家知名管理期刊的調(diào)查表明，“如何建立有效的績效考核系統(tǒng)”被列為困擾中國企業(yè)的十大管理難題之首，其實(shí)困擾的何止是中國企業(yè)，在國家機(jī)關(guān)、事業(yè)單位，績效考核方面同樣存在著相當(dāng)多的問題。分析起來，有很多原因，但我認(rèn)為最重要的原因之一還是在考核目的這一問題上存在著認(rèn)識(shí)上的偏差。
二、什么是績效考核的最終目的
關(guān)于績效考核的目的，業(yè)內(nèi)人士一般認(rèn)為有3種：
1．衡量性
工作一年下來，誰干得好，誰干得差，需要有個(gè)說法，不能再回到過去“干與不干一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣”的狀況，從這個(gè)意義上來說，衡量就是區(qū)別，有了區(qū)別才有政策。
2．行為導(dǎo)向性
通過績效考核結(jié)果的使用，如與職務(wù)晉升、工資晉級(jí)、崗位聘任、正負(fù)激勵(lì)、培訓(xùn)開發(fā)等關(guān)系到員工切身利益的事情掛鉤，向他們發(fā)出行為導(dǎo)向的信號(hào)。引導(dǎo)員工們清楚地認(rèn)識(shí)到，在工作中為組織所做出貢獻(xiàn)的差異最終導(dǎo)致個(gè)人所得到的綜合利益也是有差異的。在合法合理的前提下，追求個(gè)人綜合利益上的最大化是每一個(gè)員工的正當(dāng)要求，客觀公正的考核結(jié)果所帶來的綜合利益上的差異，會(huì)引導(dǎo)員工努力學(xué)習(xí)，勤奮工作。
3．培訓(xùn)開發(fā)性
由于績效考核的主要依據(jù)是崗位職責(zé)，因此它可以為員工的培訓(xùn)提供科學(xué)依據(jù)。通過考核，發(fā)現(xiàn)員工在履行職責(zé)方面存在的不足和問題，從而有的放矢地開展培訓(xùn)。特別應(yīng)該明確的是，這是一種雙向的考核，在員工出現(xiàn)不足和問題的后面，不僅要查員工方面的主觀原因，還要查組織方面的客觀原因，即用人是否得當(dāng)，培訓(xùn)是否到位。在對(duì)員工的培訓(xùn)方面也應(yīng)該是全方位的，針對(duì)問題，分析原因，從思想品德、敬業(yè)精神、業(yè)務(wù)水平、工作能力等全方位進(jìn)行培訓(xùn)，以收到實(shí)實(shí)在在的效果。[1]
從上述出于3種目的的考核來看，第一種考核屬于以事為中心的事后考核，考核的標(biāo)的就是考核期內(nèi)的工作?？己顺鰠^(qū)別，確定了等級(jí)就算是達(dá)到了目的，至于員工的工作績效為什么會(huì)產(chǎn)生差異則不在它關(guān)注的視角之內(nèi)。這是一種典型的傳統(tǒng)考核，在今天看來也是一種不完整、不人本的考核。第二種考核應(yīng)該說比第一種前進(jìn)了一大步，它是在衡量出員工績效的基礎(chǔ)上，通過考核結(jié)果的使用，引導(dǎo)員工朝著有利于實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)的方向努力。但是如何努力，這里也沒有提到。第三種考核是以培訓(xùn)開發(fā)為目的的考核，這是一種建立在衡量性、行為導(dǎo)向性基礎(chǔ)之上的考核，即在了解和掌握員工工作績效、建立有效的激勵(lì)和導(dǎo)向機(jī)制的同時(shí)，進(jìn)一步對(duì)員工工作的自身因素和環(huán)境因素進(jìn)行分析，尋求更高的個(gè)人業(yè)績和組織業(yè)績。通過培訓(xùn)，發(fā)現(xiàn)員工的潛質(zhì)，提高員工的水平，使其能力與工作崗位相匹配。對(duì)于那些主要是由于客觀原因造成績效不佳的員工，應(yīng)該通過崗位轉(zhuǎn)換等手段做到人盡其才，達(dá)到員工個(gè)人業(yè)績與組織業(yè)績雙贏的效果。
從上述分析中可以看出，無論是以衡量性為主要目的的考核，還是以行為導(dǎo)向性為主要目的的考核，都是圍繞著以“事”為中心來進(jìn)行的。從指導(dǎo)思想上沒有跳出傳統(tǒng)人事管理的圈子，其理論基礎(chǔ)仍然是將員工假設(shè)為“是由經(jīng)濟(jì)誘因引發(fā)工作的經(jīng)濟(jì)人”。在這種指導(dǎo)思想下的考核，希望每個(gè)員工要把本職工作做好，滿足了這一條，就可以得到較高的考核結(jié)果，進(jìn)而能夠獲得晉級(jí)、晉升、獎(jiǎng)勵(lì)的機(jī)會(huì)。反之，考核結(jié)果不好，那些機(jī)會(huì)也就會(huì)與你失之交臂。這樣的考核無疑只是監(jiān)督和控制員工的一種手段。而對(duì)于員工在工作績效方面為何會(huì)產(chǎn)生差異即深層次的內(nèi)因和外因方面的分析則考慮得很少，更沒有有針對(duì)性地制定員工培訓(xùn)計(jì)劃了。這樣的考核給員工帶來的負(fù)面效應(yīng)很大，除了經(jīng)濟(jì)上、心理上的影響外，對(duì)于員工能否順利地走完自己的職業(yè)生涯道路也會(huì)產(chǎn)生消極的影響。而以培訓(xùn)開發(fā)性為主要目的的考核，是著眼于以“人”為中心來進(jìn)行的，符合現(xiàn)代人力資源管理中“以人為本”的根本宗旨，其理論基礎(chǔ)是現(xiàn)代管理之父巴納德的人本主義思想，人是社會(huì)的人，采用行為科學(xué)理論，開發(fā)人力資源。它在以“人”為中心、促進(jìn)人的全面發(fā)展上主要起到了以下兩方面的作用，一方面通過績效考核，發(fā)現(xiàn)員工的特長優(yōu)勢(shì)和問題不足，對(duì)于特長優(yōu)勢(shì)，要給予充分的鼓勵(lì)和肯定，并為其繼續(xù)發(fā)揮作用創(chuàng)造良好的外部環(huán)境條件；對(duì)于問題不足，則應(yīng)通過與員工共同分析原因，找出影響工作績效的主觀因素和客觀因素，并制定今后一個(gè)時(shí)期的培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃。另一方面，通過績效考核后的溝通反饋，使員工了解到組織對(duì)自己的評(píng)價(jià)，知道哪些做法是受到組織和大家認(rèn)可的，哪些做法上還有待于繼續(xù)努力，對(duì)于工作績效的認(rèn)識(shí)自己和組織有哪些不一致的地方等等。[2]常言道：“當(dāng)事者迷，旁觀者清”，但也不排除目前經(jīng)常出現(xiàn)的“當(dāng)事者清，旁觀者迷”的情況，通過績效考核后的溝通反饋，可以改變過去因單向考核而引起的主觀性、片面性等帶來的弊端，以達(dá)到客觀、全面地認(rèn)識(shí)員工的目的。
既然現(xiàn)代人力資源管理是“以人為本”的管理，那么其出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)也必須放在“人”的身上，以培訓(xùn)開發(fā)為主要目的的考核，恰恰滿足了這個(gè)要求。
三、如何實(shí)現(xiàn)績效考核的最終目的
1．變年終一次性考核為經(jīng)常性考核
國家人事部在下發(fā)《事業(yè)單位工作人員考核暫行規(guī)定》中已經(jīng)指出：“考核分為平時(shí)考核與年度考核。平時(shí)考核隨時(shí)進(jìn)行……。年度考核一般每年年末或翌年年初進(jìn)行。年度考核以平時(shí)考核為基礎(chǔ)?！钡窃趯?shí)際執(zhí)行過程中，相當(dāng)多的一部分單位忽略甚至是省略了平時(shí)考核，致使年度考核成了“空中樓閣”，在這種情況下，績效考核不成為收效甚微的例行公事才是不可思議。經(jīng)常性考核的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：首先，它能夠?qū)T工在工作中的表現(xiàn)及時(shí)地反饋上來，有助于暴露出來的問題通過培訓(xùn)等途徑及時(shí)地得到解決，這樣無論是對(duì)于組織還是員工都是有好處的。其次，它能夠提高績效考核的客觀性和準(zhǔn)確性。受主客觀多種因素的影響，員工在一年中的表現(xiàn)很難是始終如一的，如不及時(shí)地將平常的工作情況記錄在案，年終考核時(shí)很容易受“近因效應(yīng)”的影響，使年度考核變成了季度考核或月度考核，導(dǎo)致考核結(jié)果的準(zhǔn)確性大打折扣。再次，它能夠使考核結(jié)果的使用效力得到最大程度的發(fā)揮。根據(jù)管理心理學(xué)的研究成果，無論是正激勵(lì)，還是負(fù)激勵(lì)，都具有很強(qiáng)的時(shí)效性。該表揚(yáng)時(shí)不表揚(yáng)，該批評(píng)時(shí)不批評(píng)，那么其效果隨著時(shí)間的流逝就會(huì)以指數(shù)的幅度迅速下降，待到實(shí)施時(shí)就無法達(dá)到激勵(lì)的目的。[3]最后也是最重要的，就是它有利于員工個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展。年終一次性考核對(duì)于員工正式地認(rèn)識(shí)和反思自己的周期是一年，在社會(huì)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展日新月異的今天，這個(gè)周期顯然是太長了。特別是對(duì)于那些剛剛走上職業(yè)生涯道路上的年輕人來說，經(jīng)常性的考核能夠使他們盡快地鎖定自己的“職業(yè)錨”，以利于在最適合自身發(fā)展的職業(yè)大道上展示宏圖。
海爾集團(tuán)是我國具有“品牌效應(yīng)”的國有企業(yè)，其成功的原因可以列出許多，經(jīng)常性的考核和培訓(xùn)就是其中之一。例如，在考核員工技能時(shí)，通常就是通過活生生的案例，在生產(chǎn)、經(jīng)營一線的現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行的。對(duì)于在工作中出現(xiàn)的典型現(xiàn)象（最優(yōu)事例或最差事例），及時(shí)地在現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行剖析，分析產(chǎn)生這種典型現(xiàn)象的原因，統(tǒng)一員工們的認(rèn)識(shí)、觀念和動(dòng)作，利用現(xiàn)場(chǎng)看板、現(xiàn)場(chǎng)操作等形式在區(qū)域內(nèi)進(jìn)行培訓(xùn)學(xué)習(xí)，對(duì)帶有一定普遍意義的問題還在集團(tuán)內(nèi)部的報(bào)刊上公開展開討論并形成共識(shí)。這樣，員工們就能從典型案例中學(xué)到分析問題、解決問題的思路和觀念，從而提高工作的技能。
經(jīng)常性考核的周期定位在多長時(shí)間才算合適呢？如果單純從績效考核的理論效果來看，當(dāng)然是時(shí)間越短越好，但是在實(shí)際實(shí)施中也存在著考核成本和實(shí)際效果的問題，過頻的考核將會(huì)增大各類員工的工作量，也會(huì)使員工產(chǎn)生一種逆反心理。就學(xué)校的實(shí)際情況看，我認(rèn)為一學(xué)期兩次即一年四次比較合適，具體時(shí)間放在每個(gè)學(xué)期的期中和期末，這樣能夠?qū)崿F(xiàn)以上提出的四個(gè)優(yōu)勢(shì)。也許有人會(huì)認(rèn)為期中和期末是學(xué)校工作最緊張的時(shí)期，沒有時(shí)間搞考核。其實(shí)，只要我們將基礎(chǔ)工作做得扎實(shí)，包括設(shè)計(jì)好每個(gè)工作崗位的考核指標(biāo)體系及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、客觀真實(shí)地對(duì)每個(gè)員工的工作績效做好記載，實(shí)施起來應(yīng)該是不復(fù)雜的。如果再能建立起一個(gè)類似ERP的績效管理信息平臺(tái)，那么實(shí)施起來就會(huì)更加便捷了。目前在國內(nèi)外的不少企業(yè)中，都已經(jīng)實(shí)行了月度考核，有些還實(shí)行了每周考核或每日考核，他們認(rèn)為：企業(yè)的績效考核就如同機(jī)器設(shè)備的自我檢測(cè)反饋系統(tǒng)一樣，考核的頻度越高，發(fā)現(xiàn)和解決問題就越及時(shí)，企業(yè)和員工的損失就越小。[4]
2．變法官式的考核為教練式的考核
目前在考核工作中存在的另一個(gè)普遍問題是，各級(jí)管理者自覺或不自覺地在充當(dāng)著法官的角色，而被考核者則無奈或麻木地處于被宣判者的地位。員工們履行完個(gè)人述職、填寫考核表等工作后，等待各級(jí)考核組織的“宣判”。對(duì)于宣判結(jié)果，除被判為“不稱職”的員工中的部分人“提出申訴”外，絕大多數(shù)員工對(duì)此都不會(huì)“提出上訴”。這種在地位上被扭曲的考核，使得相當(dāng)多的管理者不能擺正自己和員工的位置關(guān)系，習(xí)慣于高高在上、發(fā)號(hào)施令。這種狀況甚至?xí)?dǎo)致一些素質(zhì)不高的管理者將考核作為拉幫結(jié)派、玩弄權(quán)術(shù)的工具。同時(shí)也使得廣大員工對(duì)于考核工作產(chǎn)生反感、厭倦甚至是憎恨的心理，人為地拉大了和管理者的距離。這種考核，無論是對(duì)組織還是對(duì)員工，都是有百害而無一益的。
近年來，在人力資源管理領(lǐng)域，引入了一個(gè)新的概念，那就是“教練”。它把績效管理帶入了一個(gè)新的境界，是新世紀(jì)人力資源管理理念和實(shí)踐的一個(gè)重大突破，對(duì)于管理者如何帶領(lǐng)好一個(gè)團(tuán)隊(duì)具有重要的指導(dǎo)意義。[5]
“教練”一詞在體育界是被應(yīng)用得最多的，原是特指在某項(xiàng)技能方面能夠給運(yùn)動(dòng)員制定培訓(xùn)計(jì)劃、安排日常訓(xùn)練、臨場(chǎng)指導(dǎo)比賽的人。現(xiàn)在賦予“教練”的工作內(nèi)容除上述之外，身體保健、飲食結(jié)構(gòu)、心理溝通、訓(xùn)練時(shí)間之外的生活安排等都得顧及到。他們與運(yùn)動(dòng)員之間既是管理者與被管理者的關(guān)系，更是師生關(guān)系、伙伴關(guān)系。從利益方面看，是一種相關(guān)性極強(qiáng)的榮辱與共的關(guān)系，那些活躍在國際足壇上的著名教練就是最好的佐證。今天你把隊(duì)伍帶進(jìn)世界杯決賽圈了，那你就仍然是“大腕兒”，明天你的隊(duì)伍被擋在世界杯決賽圈之外了，那就“下課沒商量”。因此，對(duì)于隊(duì)員們的心理素質(zhì)、技術(shù)技能、臨場(chǎng)發(fā)揮等，他會(huì)比隊(duì)員還著急。為了場(chǎng)上比賽的90分鐘，他會(huì)廢寢忘食、嘔心瀝血，針對(duì)每個(gè)隊(duì)員的特點(diǎn)，制定出不同的訓(xùn)練計(jì)劃，以提高全隊(duì)的整體水平。
企業(yè)或其它組織中的“教練”，是指能夠掌握和運(yùn)用一套現(xiàn)代科學(xué)知識(shí)與管理技術(shù)，通過對(duì)員工調(diào)整心態(tài)、挖掘潛能、調(diào)動(dòng)積極性、激發(fā)創(chuàng)造力等手段，幫助員工提高工作績效的管理者。他們的最終目的是使員工成為事業(yè)和生活方面的成功者。要當(dāng)好這種“教練”，必須具備三種基本素質(zhì)，通曉三項(xiàng)基本技能。三種基本素質(zhì)是指承諾、同情和溝通技巧。所謂承諾，就是自信和決心，一個(gè)缺乏自信的“教練”是帶不出好的隊(duì)伍的，在海爾集團(tuán)，對(duì)各級(jí)管理人員有這樣一個(gè)硬性要求：“下級(jí)素質(zhì)低不是你的責(zé)任，但不能提高下級(jí)的素質(zhì)就是你的責(zé)任”。你是管理者，就必須承諾在你的任期內(nèi)，提高下屬的素質(zhì)。同情是指對(duì)下屬要有理解之心，關(guān)愛之心，下屬在工作中出現(xiàn)了問題，要仔細(xì)了解情況，分析原因，幫助他找出解決問題的方法和對(duì)策，絕不可不分青紅皂白地一味指責(zé)。沒有同情心的“教練”也是帶不出好隊(duì)伍的。溝通的重要性就更是不言而喻了，一個(gè)好的“教練”，既要會(huì)說話，又要會(huì)聽音。話說出來讓人感到真誠、服氣。聆聽也是一門技術(shù)，不僅要聽到員工們已經(jīng)說出的話，還要聽出員工們想說但還沒有說出的話。如果能做到員工們都愿意把心里話都掏出來跟你說，你的溝通技術(shù)就到家了。三項(xiàng)基本技能是指?jìng)魇凇⒆缮毯涂冃Ч芾?。傳授就是將下屬崗位所需要的專業(yè)知識(shí)、技能技巧等通過系統(tǒng)的組合，規(guī)劃為有效的訓(xùn)練模式，再通過制度的配合，毫無保留地傳授給下屬。在傳授過程中，一是要因材施教，對(duì)不同的下屬采用不同的培訓(xùn)方法，這種有的放矢的培訓(xùn)才能取得好的效果；二是要激發(fā)創(chuàng)意，這是傳授工作中的精髓，也是衡量“教練”水平高低的最重要的標(biāo)志。咨商是指“教練”幫助下屬培養(yǎng)個(gè)人解決問題能力的活動(dòng)，也是提高員工綜合素質(zhì)的一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)。這是因?yàn)?，員工具備了本職崗位所要求的知識(shí)和技能以后，絕不意味著他的工作績效就會(huì)提高。在工作中，周邊環(huán)境、人際關(guān)系等因素對(duì)于員工工作積極性的發(fā)揮也起著至關(guān)重要的作用。一般來說，咨商時(shí)要把握好以下幾個(gè)環(huán)節(jié)，首先要選擇好與員工面談的時(shí)間，要在員工最需要你的時(shí)候去“雪中送炭”。其次要使自己的溝通技術(shù)發(fā)揮得淋漓盡致，使得你的下屬能夠開懷暢談，毫無顧忌。再次，要幫助下屬理清思路，想通問題，找到產(chǎn)生問題的癥結(jié)。最后，要引導(dǎo)下屬自己拿出解決問題的方案。咨商活動(dòng)的最高境界，不是“教練”為下屬設(shè)計(jì)出解決問題的方案，而是協(xié)助下屬自己提出方案，并將其應(yīng)用到實(shí)踐中去，從而不斷地提高自己解決問題的能力。績效管理是比績效考核層次更高、范圍更廣、意義更為深遠(yuǎn)的一個(gè)概念。是指協(xié)助員工制定績效目標(biāo)并收集與員工績效相關(guān)的信息，定期對(duì)員工的績效目標(biāo)完成情況做出評(píng)價(jià)和反饋，以改善員工工作績效并最終提高員工綜合素質(zhì)能力和企業(yè)整體績效的過程。在績效管理中，要特別把握好以下三個(gè)方向，首先是要激勵(lì)員工的士氣，對(duì)于下屬工作技能的進(jìn)步和解決問題能力的提高要及時(shí)地給予表揚(yáng)和鼓勵(lì)，幫助他們建立自信。其次，要注意挖掘員工的潛能，開發(fā)員工的資源，激發(fā)他們的創(chuàng)新意識(shí)。最后，要鼓勵(lì)他們不斷地改善工作業(yè)績，向著更高的業(yè)績目標(biāo)努力，以實(shí)現(xiàn)自己的人生價(jià)值。[6]
3．變信息單向式考核為信息對(duì)稱式考核
管理者與員工之間在績效信息交流方面存在的嚴(yán)重不對(duì)稱也是績效考核工作成效不高的重要原因之一?？冃Э己酥?，員工要將考核期內(nèi)所做的工作向管理者述職，要填寫以工作量為主要內(nèi)容的考核表交給管理者審核，也就是說要將考核期內(nèi)所有的工作信息輸送給管理者。而他們從管理者那里能得到些什么呢？我們不排除有些單位在績效反饋方面是做得很成功的，但就大多數(shù)單位來講都不盡人意。有些是管理者找到員工不疼不癢地談一談，有些是寫一些千篇一律的考核意見讓員工看一看，更多的是將考核結(jié)果公布后就萬事大吉。至于員工們所關(guān)心的管理者對(duì)自己工作業(yè)績的評(píng)價(jià)以及自己在管理者心目中的印象、位置等問題則是一無所知。
根據(jù)信息不對(duì)稱的理論，在雙方的交往活動(dòng)中，處于信息優(yōu)勢(shì)的一方往往處于主導(dǎo)和控制的地位，處于信息劣勢(shì)的一方則處于從屬和被動(dòng)的地位。從表面上看，這似乎有利于管理者加強(qiáng)對(duì)員工的領(lǐng)導(dǎo)和控制，但在實(shí)際工作中，由于處在信息劣勢(shì)一方的員工得不到來自管理者一方的信息，因此容易造成心理上不必要的緊張和猜測(cè)，人為地疏遠(yuǎn)與管理者之間的關(guān)系。有時(shí)甚至?xí)龀鲆恍┓抢硇缘男袨檫x擇，做出一些有悖于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的事情。因此，逐步改變?cè)诳冃Э己酥行畔⒉粚?duì)稱的狀況，開辟暢通的寬帶型信息交往渠道，對(duì)于提高員工績效，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人和組織的目標(biāo)都是有利的。績效反饋就是開辟暢通信息渠道的有效手段。[7]
所謂績效反饋，就是在考核實(shí)施階段結(jié)束后，管理者將考核結(jié)果通知員工，并將組織對(duì)其在考核期內(nèi)的績效評(píng)價(jià)反饋給員工的過程。績效反饋通常是采用面談的形式進(jìn)行的，是整個(gè)考核工作中至關(guān)重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，從某種意義上看，其重要程度一點(diǎn)也不亞于考核實(shí)施階段本身。沒有反饋的考核是不完整的考核，即使前面的工作做得再好，也不會(huì)收到好的效果。那么，如何做好績效反饋呢？
首先，要針對(duì)每個(gè)員工的不同情況，做好充分的反饋面談準(zhǔn)備。不同的員工在工作績效上是有差異的，在心理素質(zhì)、性格脾氣方面也是有差異的。因此用同一種模式、同一種方法去和不同的員工進(jìn)行反饋肯定是不行的。因此要根據(jù)每個(gè)員工的特點(diǎn)精心做好準(zhǔn)備，要預(yù)料在面談過程中員工對(duì)績效評(píng)價(jià)可能提出的置疑或否定的意見，要做好解釋和澄清這些問題的準(zhǔn)備。否則很有可能在面談過程中出現(xiàn)爭(zhēng)執(zhí)或僵持的局面，最后搞得不歡而散。其次，在反饋面談中要特別注意講究方式方法，對(duì)績效中的優(yōu)點(diǎn)、成績和進(jìn)步，要給予充分的肯定和鼓勵(lì)，對(duì)績效中的缺點(diǎn)和不足，也要中肯、策略地指出，并幫助其分析原因，制定改進(jìn)措施。在做正面反饋時(shí)，一定要做到真誠、具體、富有建設(shè)性。例如在表揚(yáng)和激勵(lì)員工時(shí)，如果只是泛泛地講你的工作做得不錯(cuò)，那在員工心目中就不會(huì)留下深刻印象，更不會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的激勵(lì)效果，甚至?xí)J(rèn)為這只是套話。如果能針對(duì)該員工所干的某件具體事情給予表揚(yáng)，并將其對(duì)組織所產(chǎn)生的積極影響告訴他，那效果就大不一樣了。這個(gè)員工會(huì)覺得領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己所做的工作了解得這么清楚，記憶得這么深刻，我的工作沒有白做，還得繼續(xù)努力。如果在此同時(shí)，再給他提一些富有創(chuàng)意的建設(shè)性意見，那就起到了錦上添花的作用，效果可能會(huì)更好。在做反面反饋時(shí)，一定要對(duì)事不對(duì)人，一般情況下對(duì)缺點(diǎn)和不足只做描述而不下結(jié)論，點(diǎn)到為止。當(dāng)然，這也取決于員工對(duì)自己缺點(diǎn)和不足的感悟程度，當(dāng)員工對(duì)自己的缺點(diǎn)和不足有一定的認(rèn)識(shí)的時(shí)候，反饋的目的也就達(dá)到了。同時(shí)，也必須認(rèn)識(shí)到，員工工作績效不佳的原因除了自身的主觀因素之外，還有工作環(huán)境等客觀因素的影響。如果能在反饋的時(shí)候，坦率地向員工承認(rèn)這一點(diǎn)，那將會(huì)收到更好的效果。再次，一定要給員工留足充分的申辯和澄清問題的時(shí)間，前面已經(jīng)提及，績效反饋是彌補(bǔ)管理者與員工之間信息交流不對(duì)稱的重要渠道。因此，在反饋面談時(shí)，切忌管理者一方夸夸其談，使其變成只有一個(gè)聽眾的演講會(huì)。相反，應(yīng)在反饋面談的過程中，隨時(shí)留意員工的情緒變化，引導(dǎo)和歡迎他們隨時(shí)提出問題或闡明自己的看法。還應(yīng)提及的是，作為處于信息交流中長期占據(jù)優(yōu)勢(shì)的一方，在這種場(chǎng)合下必須要有高姿態(tài)，允許員工打斷自己的話，但千萬不要輕易打斷員工的話，特別是當(dāng)員工提出不同意見時(shí)，一定要控制好自己的情緒，耐心地聽取員工的陳述并適時(shí)地重復(fù)或概括他所講的內(nèi)容，鼓勵(lì)員工繼續(xù)講下去，這樣才能全面、深入地了解考核期內(nèi)員工的績效情況。我們每個(gè)人都曾有過這樣的體會(huì)，只有當(dāng)你將想說的話和盤托出的時(shí)候，才會(huì)感到心情舒暢和痛快。有經(jīng)驗(yàn)的管理者在績效面談時(shí)，都會(huì)將留給員工講話的時(shí)間多于自己講話的時(shí)間，讓員工成為信息交流中的優(yōu)勢(shì)一方。[8]最后也是最重要的，就是與員工一起討論進(jìn)一步改進(jìn)績效的措施和辦法。要根據(jù)員工的潛力、產(chǎn)生問題的原因做出下一步培訓(xùn)的計(jì)劃。這里所講的培訓(xùn)是寬口徑的，既包括組織安排的培訓(xùn)項(xiàng)目，也包括員工個(gè)人的學(xué)習(xí)計(jì)劃，既涉及到工作技能方面，又包括人生價(jià)值觀、心理素質(zhì)、職業(yè)道德、敬業(yè)精神等諸方面的內(nèi)容。一個(gè)好的組織，首先應(yīng)該是對(duì)員工的職業(yè)生涯負(fù)責(zé)的組織，是把員工培養(yǎng)成全面發(fā)展的優(yōu)秀人才的組織?！耙匀藶楸尽崩砟畹呢瀼芈鋵?shí)，主要就是通過各級(jí)組織的具體行動(dòng)實(shí)現(xiàn)的。
綜上所述，我們可以順理成章地得出這樣的結(jié)論：在績效考核和培訓(xùn)開發(fā)這兩項(xiàng)人力資源管理的重要工作之間，存在著這樣一種關(guān)系：績效考核為培訓(xùn)開發(fā)提供明確的、有針對(duì)性的依據(jù)，培訓(xùn)開發(fā)是績效考核最終的、最人本的目的。一個(gè)企業(yè)或組織，如果能在這個(gè)問題上有理性的認(rèn)識(shí)并付諸于實(shí)踐，那么就能夠形成組織目標(biāo)與員工個(gè)人目標(biāo)雙贏的局面。
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Study on the Ultimate Purpose of Performance Evaluation
JI Xin-hua
(Beijing Institute of Technology, Beijing 100081)
Abstract: Experts hold many various opinions about the ultimate purpose of the performance evaluation. On the basis of human centralization, this paper suggests that only the training and development are the ultimate purpose of this evaluation. In addition, the paper also analyzes the general problems existing in performance evaluation and the reforms, which should be carried on to solve them.
Key words: performance evaluation, the ultimate aim, purpose foundation on the humanistic spirit, training and development
